Ein überregional bedeutender Energieversorger mit jahrzehntelanger Erfahrung in der konventionellen Energieversorgung stand vor der Herausforderung, sich grundlegend zu wandeln. Die Energiewende, neue Wettbewerber und steigende regulatorische Anforderungen machten deutlich, dass das klassische Geschäftsmodell langfristig nicht tragfähig war. Dennoch hielten viele Entscheidungsträger am Bewährten fest – aus Angst vor Unsicherheiten, hoher Investitionskosten und potenziellen Risiken.

Durch ein ganzheitliches Kultur- und Transformationsprogramm gelang es, den Wandel strategisch anzugehen. Wichtige Maßnahmen waren:

• Aufbau einer Innovationskultur: Einführung von Pilotprojekten für neue Technologien, um das Unternehmen schrittweise an nachhaltige Energielösungen heranzuführen. Diese Pilotprojekte wurden nach ersten Erfolgen in einem eigenen neuen Geschäftsbereich gebündelt
• Führungskräfteentwicklung: Intensive Schulungen im Change-Management, um Ängste abzubauen und Veränderungsprozesse gezielt zu steuern.
• Neudefinition der Unternehmensvision: Positionierung als Transformationsführer, nicht nur als Energieversorger, sondern als Gestalter der Energiewende.

Ergebnis: Das Unternehmen ist erfolgreich als Innovationsführer etabliert, Kunden und Mitarbeitende schätzen das energiepolitische Engagement. Das Portfolio ist erfolgreich hin zu erneuerbaren Energien und digitalen Lösungen ausgebaut.

Ein Energieversorger hielt traditionell an einem langfristigen Strategiezyklus fest: Alle 4–5 Jahre wurden große strategische Entscheidungen getroffen und dann für den gesamten Zeitraum beibehalten. Dies führte zu einer gewissen Trägheit in der Organisation, wodurch Marktveränderungen und neue technologische Entwicklungen nicht rechtzeitig berücksichtigt wurden. Dieser Strategieprozess wurde mit einem externen Beratungsunternehmen durchgeführt, welches im „klassischen“ Stil die Strategie für das Unternehmen erarbeitete. Die Führungskräfte wurden nur als Umsetzungsverantwortliche in den Prozess mit einbezogen.

Heute setzt das Unternehmen auf einen fast permanenten Strategieprozess mit halbjährlichen Strategiedialoge durch moderierte Workshops. Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen treffen sich regelmäßig, um aktuelle Entwicklungen zu bewerten und flexible Anpassungen vorzunehmen. Unsere Moderatoren strukturieren den Erkenntnisprozess und sind gleichzeitig inhaltliche Sparringspartner für das verantwortlichen Führungsteams, welches übrigens nicht nach hierarchischen Kriterien sondern nach Kompetenz und Interesse besetzt ist.

Dabei wird auch die Zusammenarbeit im Führungsteam reflektiert: wir arbeiten wir zusammen, wie wirken wir in das Unternehmen und nach außen.

Ergebnis: Das Unternehmen kann heute schneller auf Marktveränderungen reagieren, Innovationspotenziale frühzeitig identifizieren und Wettbewerbsvorteile sichern. Der traditionelle Denkansatz, dass Strategie ein einmaliger Prozess ist, wurde durch ein agiles Modell ersetzt. Das Führungsteam arbeitet intern vertrauensvoller mit einer vorbildhaften Feedbackkultur und wirkt nach außen geschlossen, zukunftsorientiert und erfolgreich.

Eine bundesweit agierende Projektgesellschaft erkannte, dass technologische Innovationen allein nicht ausreichen, um zukunftsfähig zu bleiben. Vielmehr war eine grundlegende Veränderung der Arbeits- und Führungskultur nötig, um Agilität und Innovationskraft zu fördern. Doch der Wunsch nach Sicherheit und stabilen Strukturen verhinderte lange Zeit tiefgreifende Veränderungen.

Durch die Einführung eines New-Work-Konzepts, das flexible Arbeitsmodelle, eine neue Meeting-Kultur und eine verstärkte Eigenverantwortung der Teams beinhaltete, konnte das Unternehmen den Wandel aktiv gestalten. Zudem wurden Führungskräfte auf die Anforderungen neuer Arbeitswelten vorbereitet, sodass sie als Multiplikatoren des Wandels fungieren konnten.

Ergebnis: Die Umstellung führte zu einer höheren Innovationsgeschwindigkeit, besserer Zusammenarbeit und gesteigerter Mitarbeitendenmotivation. Der Status Quo Bias, der Veränderungen in der Arbeitsorganisation blockierte, konnte überwunden werden.

Nach einer Fusion standen zwei Unternehmen vor der Herausforderung, unterschiedliche Unternehmenskulturen und Prozesse zu vereinen. Anstatt diesen Wandel aktiv zu gestalten, wurde zunächst auf eine reine strukturelle und prozessuale Anpassung durch ein neues Organigramm und den klassischen Einsparungen in den Supportprozessen gesetzt. Doch schnell wurde klar: Ohne eine echte kulturelle Integration bleibt das Unternehmen gespalten, und wichtige Synergien werden nicht genutzt.

Durch Großgruppendialoge, gezielte Führungskräftequalifizierungen und eine enge Einbindung der Mitarbeitenden und des Betriebsrats wurde der Change-Prozess als langfristige Entwicklung betrachtet und nicht als einmaliges Projekt. Der eigentliche Change fängt erst an, wenn das neue Zielbild kommuniziert, wird

Ergebnis: Die neue Organisation konnte nicht nur effizienter zusammenarbeiten, sondern auch eine gemeinsame Identität entwickeln, die die Integration erfolgreich machte. Befragungen der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeitenden belegen den Erfolg der Maßnahme
 

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten wird die Weiterentwicklung von Führungskräften oft als nachrangig betrachtet – mit dem Argument, dass in Krisenzeiten gespart werden müsse. Doch ein Energieversorger erkannte, dass gerade jetzt der richtige Zeitpunkt war, um Führungskräfte gezielt auf die Herausforderungen der Transformation vorzubereiten.

Durch die Einführung eines Leadership-Update-Programms für alle Führungskräfte, das sowohl auf Change-Management-Kompetenzen als auch auf neue Führungsansätze ausgerichtet ist, konnte das Unternehmen seine Führungsebene motivieren, sich den Herausforderungen zu stellen und die Transformation des Unternehmens anzugehen.

Ergebnis: Führungskräfte agieren heute proaktiver in Veränderungsprozessen und treiben Innovationen aktiv voran, anstatt lediglich auf Ansagen „von oben“ und externe Entwicklungen zu reagieren.

Ein regionaler Energieversorger erkannte, dass technologische und strategische Veränderungen nur dann erfolgreich sein können, wenn das Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber bleibt und die Mitarbeitenden aktiv in die Transformation einbezogen werden. Doch viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung einer zukunftsorientierten HR-Strategie und verharren in klassischen Personalstrukturen und -instrumenten.

Die Lösung bestand in einer dreiteiligen Strategie:

1. Formulierung einer neuen HR Strategie.
   Für den Wechsel von Gas-Wärme zu Strom-Wärme sowie zum Aufbau neuer Geschäftsmodelle (Glasfaser, Elektromobilität,…) braucht der Kunde neue Fähigkeiten in der Belegschaft. Außerdem muss die ausscheidende Baby-Boomer Generation in den nächsten 5 Jahren durch neue Mitarbeitende ersetzt werden. Gleichzeitig befindet sich der Regionalversorger in starkem Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern, um diese Fachkräfte. All diese Faktoren werden nun in einem neuen Prozess zur strategischen Personalplanung berücksichtigt und mit konkreten Maßnahmen belegt. Eine dieser Maßnahmen war z.B. die Schaffung einer Rolle für das Recruiting von Auszubildenden und Aufbau von Betreuungs- und Retainment-Maßnahmen.
2. Mitarbeiterbefragung als Veränderungstool
   Um alle Mitarbeitende in den Transformationsprozess einzubinden, deren Sichtweisen zu verstehen und Ideen zu berücksichtigen, wurde eine unternehmensweite Mitarbeitenden-befragung durchgeführt, deren Ergebnisse gemeinsam ausgewertet und in konkrete Maßnahmen umgesetzt wurden.
3. Führungskräfteworkshops
   Im halbjährlichen Turnus finden nun Führungskräfte-Offsites statt, die zum einen als Gradmesser für Umsetzungserfolge und Überprüfung und Justierung von Maßnahmen dienen. Zusätzlich wird immer auch ein inhaltlicher Schwerpunkt gesetzt: ob Konfliktmanagement im Team oder Veränderung von Führung durch Digitalisierung, die gemeinsame Beschäftigung mit einem Fokusthema trägt ebenfalls dazu bei, die Strategie auf die Transformationsbedürfnisse anzupassen.

Ergebnis: Das Unternehmen konnte eine offene Veränderungskultur etablieren, die Innovationskraft und Mitarbeitendenzufriedenheit gleichermaßen steigerte. Die Integration der Belegschaft in strategische Entscheidungen sorgte für eine höhere Akzeptanz und erfolgreichere Umsetzung.