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GEHT NICHT, GIBT´S NICHT

Transformation beginnt im Kopf.

Ein echter Wandel beginnt nicht nur mit neuen Strukturen, sondern auch mit dem Verständnis, warum Veränderung notwendig ist und wie sie das Denken, Handeln und die Kultur eines Unternehmens nachhaltig prägt.

ZIELBILD DER VERÄNDERUNG

Spezifisch, wirksam, umsetzungsstark

Ein gutes Zielbild definiert nicht nur, was das Unternehmen tun wird, sondern auch, warum es wichtig ist und welche Auswirkungen die Transformation auf das Unternehmen hat.

DARUM
IST DAS
WICHTIG!

Der Status Quo Bias als Blockade in Transformationen

Wirtschaftlich angespannte Zeiten erzeugen Unsicherheit und die Tendenz, sich am Status Quo festzuhalten. Nun sind Transformationen immer mit Verunsicherung bei den Mitarbeitenden und Führungskräften verbunden. Treffen nun Krisenzeit und Transformation zusammen, hat dies einen doppelten Effekt auf die emotionale Verunsicherung und verstärkt das Status Quo Verharren.

In Krisenzeiten erkennen wir zwei Verhaltensmuster: Durchhalten und an den gewohnten Paradigmen festhalten (z.B. noch etwas mehr Kosten sparen) oder transformieren. Gerade in Krisen verstehen wir Transformation als Chance: Wer bereit ist, Gewohnheiten zu hinterfragen und Neues zu denken, legt den Grundstein für den zukünftigen Erfolg.

Schon 1988 bewiesen Samuelson und Zeckhauser*: Menschen bevorzugen das Bekannte, selbst wenn Veränderungen objektiv vorteilhafter sind. Dieses Phänomen – der Status Quo Bias – wirkt besonders in schwierigen Zeiten:

Verlustaversion: Die Angst vor Verlusten überwiegt mögliche Gewinne.

Kognitive Trägheit: Neue Optionen erfordern Aufwand, der oft gescheut wird.

Rationalisierung: Rechtfertigung des IST-Zustandes , um Veränderung zu vermeiden.

 

Bekannte Beispiele für solche Verhaltensweisen zeigt die nachfolgende Abbildung:

Einfluss auf Entscheidungen im Unternehmen

Da uns diese Wirkfaktoren auch im Arbeitsalltag beeinflussen, entsteht auch hier der Wunsch den Status Quo zu erhalten, selbst wenn eine Veränderung objektiv betrachtet vorteilhafter sein könnte. Für das Unternehmen selbst bedeute dies: Blockaden in wichtigen Entscheidungen und das Verpassen zukunftsweisender Chancen.

ERFOLGREICHE
UMSETZUNG

Wie unsere Kunden den Status Quo Bias überwunden haben

Der Status Quo Bias kann Unternehmen daran hindern, notwendige Veränderungen anzustoßen – besonders in einer Branche, die von langfristigen Investitionen und regulatorischen Vorgaben geprägt ist. Doch unsere Kunden aus der Energiebranche zeigen, dass Transformation möglich ist, wenn der Wille zur Veränderung mit einer klaren Strategie kombiniert wird. Die folgenden sechs Beispiele verdeutlichen, wie Unternehmen den Mut gefunden haben, den Status Quo zu hinterfragen und welche Maßnahmen zum Erfolg geführt haben:

Ein überregional bedeutender Energieversorger mit jahrzehntelanger Erfahrung in der konventionellen Energieversorgung stand vor der Herausforderung, sich grundlegend zu wandeln. Die Energiewende, neue Wettbewerber und steigende regulatorische Anforderungen machten deutlich, dass das klassische Geschäftsmodell langfristig nicht tragfähig war. Dennoch hielten viele Entscheidungsträger am Bewährten fest – aus Angst vor Unsicherheiten, hoher Investitionskosten und potenziellen Risiken.

Durch ein ganzheitliches Kultur- und Transformationsprogramm gelang es, den Wandel strategisch anzugehen. Wichtige Maßnahmen waren:

  • Aufbau einer Innovationskultur: Einführung von Pilotprojekten für neue Technologien, um das Unternehmen schrittweise an nachhaltige Energielösungen heranzuführen. Diese Pilotprojekte wurden nach ersten Erfolgen in einem eigenen neuen Geschäftsbereich gebündelt
  • Führungskräfteentwicklung: Intensive Schulungen im Change-Management, um Ängste abzubauen und Veränderungsprozesse gezielt zu steuern.
  • Neudefinition der Unternehmensvision: Positionierung als Transformationsführer, nicht nur als Energieversorger, sondern als Gestalter der Energiewende.

Ergebnis: Das Unternehmen ist erfolgreich als Innovationsführer etabliert, Kunden und Mitarbeitende schätzen das energiepolitische Engagement. Das Portfolio ist erfolgreich hin zu erneuerbaren Energien und digitalen Lösungen ausgebaut.

Ein Energieversorger hielt traditionell an einem langfristigen Strategiezyklus fest: Alle 4–5 Jahre wurden große strategische Entscheidungen getroffen und dann für den gesamten Zeitraum beibehalten. Dies führte zu einer gewissen Trägheit in der Organisation, wodurch Marktveränderungen und neue technologische Entwicklungen nicht rechtzeitig berücksichtigt wurden. Dieser Strategieprozess wurde mit einem externen Beratungsunternehmen durchgeführt, welches im „klassischen“ Stil die Strategie für das Unternehmen erarbeitete. Die Führungskräfte wurden nur als Umsetzungsverantwortliche in den Prozess mit einbezogen.

Heute setzt das Unternehmen auf einen fast permanenten Strategieprozess mit halbjährlichen Strategiedialoge durch moderierte Workshops. Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen treffen sich regelmäßig, um aktuelle Entwicklungen zu bewerten und flexible Anpassungen vorzunehmen. Unsere Moderatoren strukturieren den Erkenntnisprozess und sind gleichzeitig inhaltliche Sparringspartner für das verantwortlichen Führungsteams, welches übrigens nicht nach hierarchischen Kriterien sondern nach Kompetenz und Interesse besetzt ist.

Dabei wird auch die Zusammenarbeit im Führungsteam reflektiert: wir arbeiten wir zusammen, wie wirken wir in das Unternehmen und nach außen.

Ergebnis: Das Unternehmen kann heute schneller auf Marktveränderungen reagieren, Innovationspotenziale frühzeitig identifizieren und Wettbewerbsvorteile sichern. Der traditionelle Denkansatz, dass Strategie ein einmaliger Prozess ist, wurde durch ein agiles Modell ersetzt. Das Führungsteam arbeitet intern vertrauensvoller mit einer vorbildhaften Feedbackkultur und wirkt nach außen geschlossen, zukunftsorientiert und erfolgreich.

Eine bundesweit agierende Projektgesellschaft erkannte, dass technologische Innovationen allein nicht ausreichen, um zukunftsfähig zu bleiben. Vielmehr war eine grundlegende Veränderung der Arbeits- und Führungskultur nötig, um Agilität und Innovationskraft zu fördern. Doch der Wunsch nach Sicherheit und stabilen Strukturen verhinderte lange Zeit tiefgreifende Veränderungen.

Durch die Einführung eines New-Work-Konzepts, das flexible Arbeitsmodelle, eine neue Meeting-Kultur und eine verstärkte Eigenverantwortung der Teams beinhaltete, konnte das Unternehmen den Wandel aktiv gestalten. Zudem wurden Führungskräfte auf die Anforderungen neuer Arbeitswelten vorbereitet, sodass sie als Multiplikatoren des Wandels fungieren konnten.

Ergebnis: Die Umstellung führte zu einer höheren Innovationsgeschwindigkeit, besserer Zusammenarbeit und gesteigerter Mitarbeitendenmotivation. Der Status Quo Bias, der Veränderungen in der Arbeitsorganisation blockierte, konnte überwunden werden.

Nach einer Fusion standen zwei Unternehmen vor der Herausforderung, unterschiedliche Unternehmenskulturen und Prozesse zu vereinen. Anstatt diesen Wandel aktiv zu gestalten, wurde zunächst auf eine reine strukturelle und prozessuale Anpassung durch ein neues Organigramm und den klassischen Einsparungen in den Supportprozessen gesetzt. Doch schnell wurde klar: Ohne eine echte kulturelle Integration bleibt das Unternehmen gespalten, und wichtige Synergien werden nicht genutzt.

Durch Großgruppendialoge, gezielte Führungskräftequalifizierungen und eine enge Einbindung der Mitarbeitenden und des Betriebsrats wurde der Change-Prozess als langfristige Entwicklung betrachtet und nicht als einmaliges Projekt. Der eigentliche Change fängt erst an, wenn das neue Zielbild kommuniziert, wird

Ergebnis: Die neue Organisation konnte nicht nur effizienter zusammenarbeiten, sondern auch eine gemeinsame Identität entwickeln, die die Integration erfolgreich machte. Befragungen der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeitenden belegen den Erfolg der Maßnahme
 

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten wird die Weiterentwicklung von Führungskräften oft als nachrangig betrachtet – mit dem Argument, dass in Krisenzeiten gespart werden müsse. Doch ein Energieversorger erkannte, dass gerade jetzt der richtige Zeitpunkt war, um Führungskräfte gezielt auf die Herausforderungen der Transformation vorzubereiten.

Durch die Einführung eines Leadership-Update-Programms für alle Führungskräfte, das sowohl auf Change-Management-Kompetenzen als auch auf neue Führungsansätze ausgerichtet ist, konnte das Unternehmen seine Führungsebene motivieren, sich den Herausforderungen zu stellen und die Transformation des Unternehmens anzugehen.

Ergebnis: Führungskräfte agieren heute proaktiver in Veränderungsprozessen und treiben Innovationen aktiv voran, anstatt lediglich auf Ansagen „von oben“ und externe Entwicklungen zu reagieren.

Ein regionaler Energieversorger erkannte, dass technologische und strategische Veränderungen nur dann erfolgreich sein können, wenn das Unternehmen ein attraktiver Arbeitgeber bleibt und die Mitarbeitenden aktiv in die Transformation einbezogen werden. Doch viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung einer zukunftsorientierten HR-Strategie und verharren in klassischen Personalstrukturen und -instrumenten.

Die Lösung bestand in einer dreiteiligen Strategie:

  1. Formulierung einer neuen HR Strategie.
    Für den Wechsel von Gas-Wärme zu Strom-Wärme sowie zum Aufbau neuer Geschäftsmodelle (Glasfaser, Elektromobilität,…) braucht der Kunde neue Fähigkeiten in der Belegschaft. Außerdem muss die ausscheidende Baby-Boomer Generation in den nächsten 5 Jahren durch neue Mitarbeitende ersetzt werden. Gleichzeitig befindet sich der Regionalversorger in starkem Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern, um diese Fachkräfte. All diese Faktoren werden nun in einem neuen Prozess zur strategischen Personalplanung berücksichtigt und mit konkreten Maßnahmen belegt. Eine dieser Maßnahmen war z.B. die Schaffung einer Rolle für das Recruiting von Auszubildenden und Aufbau von Betreuungs- und Retainment-Maßnahmen.
  2. Mitarbeiterbefragung als Veränderungstool
    Um alle Mitarbeitende in den Transformationsprozess einzubinden, deren Sichtweisen zu verstehen und Ideen zu berücksichtigen, wurde eine unternehmensweite Mitarbeitenden-befragung durchgeführt, deren Ergebnisse gemeinsam ausgewertet und in konkrete Maßnahmen umgesetzt wurden.
  3. Führungskräfteworkshops
    Im halbjährlichen Turnus finden nun Führungskräfte-Offsites statt, die zum einen als Gradmesser für Umsetzungserfolge und Überprüfung und Justierung von Maßnahmen dienen. Zusätzlich wird immer auch ein inhaltlicher Schwerpunkt gesetzt: ob Konfliktmanagement im Team oder Veränderung von Führung durch Digitalisierung, die gemeinsame Beschäftigung mit einem Fokusthema trägt ebenfalls dazu bei, die Strategie auf die Transformationsbedürfnisse anzupassen.

Ergebnis: Das Unternehmen konnte eine offene Veränderungskultur etablieren, die Innovationskraft und Mitarbeitendenzufriedenheit gleichermaßen steigerte. Die Integration der Belegschaft in strategische Entscheidungen sorgte für eine höhere Akzeptanz und erfolgreichere Umsetzung.

Fazit: Veränderung beginnt mit dem richtigen Mindset

Diese sechs Beispiele zeigen, dass der Status Quo Bias überwunden werden kann, wenn Unternehmen die richtigen Maßnahmen ergreifen. Transformation ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der von einer offenen Kultur, agilen Strukturen und mutigen Führungskräften getragen wird.

Wer bereit ist, Gewohnheiten zu hinterfragen, neue Wege zu gehen und bestehende Denkmuster zu durchbrechen, legt den Grundstein für nachhaltigen Erfolg in der Energiebranche.

Gerne unterstütze wir Sie auf diesem Weg – sprechen sie uns an.

 

SO
GEHEN
WIR VOR

Die Zukunft gehört den Entschlossenen

Transformation ist kein „Vielleicht“, sondern ein Muss. Unternehmen, die starr an alten Mustern festhalten, riskieren, den Anschluss zu verlieren. Wer jedoch bereit ist, neue Wege zu gehen, legt den Grundstein für nachhaltigen Erfolg. Im Alltag sind es meist die Führungskräfte und Mitarbeitende eines Unternehmens, die sich neuen Ideen. verschließen. Oft bieten auch neue Technologien das Potenzial, die Zukunft zu gestalten – doch echter Wandel beginnt im Denken. Es kommt nicht darauf an, die besten Werkzeuge zu besitzen, sondern darauf, sie gezielt und richtig einzusetzen.

Hier spielt eine Kultur der Offenheit eine Schlüsselrolle und es ist essenziell, Menschen zu integrieren, die sich aus eigenem Antrieb heraus den Herausforderungen von Veränderung widmen möchten. Dabei darf keine Transformations-Show entstehen, die von der bestehenden Unternehmenskultur lediglich belächelt wird, sondern der Fokus sollte auf die Notwendigkeit zur Veränderungsbereitschaft mit überzeugenden, empathischen Fakten gesetzt werden.

Folgende Erfolgsfaktoren empfehlen wir zur Überwindung des Status Quo Bias:

ANSPRECH
PARTNER:IN

Simon Löffler

Senior Partner

Dirk Mimberg

Senior Partner

Silke Vorwerk

Principal

Axel Beßlich

Managing Partner

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