KULTURPROGRAMM UND KULTURBEWEGUNG

Wirksame Kombination von Eigeninitiative und Unternehmensaktivitäten

Aus der Erfahrung mit vielen unterschiedlichen Kulturentwicklungsprozessen – von leichter Anpassung bis hin zu grundlegender Weiterentwicklung der Kultur – empfehlen wir eine für Ihr Unternehmen maßgeschneiderten Kombination.

KULTURPROGRAMM UND KULTURBEWEGUNG

Führungskräfte und engagierte Mitarbeitende involvieren

Aus der Erfahrung mit vielen unterschiedlichen Prozessen – ob vorsichtige Anpassung oder grundlegende Weiterentwicklung der Kultur – wissen wir um die Wirksamkeit der Kombination aus einem Kultur-Programm und einer Kultur-Bewegung.

DARUM
IST DAS
WICHTIG!

Unternehmenskultur beeinflusst, zu welchem Maß sich Mitarbeitende mit dem Unternehmen identifizieren können, wie leistungstark und produktiv sie sind, das Engagement der Mitarbeitenden und auch die Führung im Unternehmen. Aus diesem Grund sind zentral gesteuerte Maßnahmen, die mit Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung verknüpft sind, sehr hilfreich, um ein nachhaltiges Ergebnis zu erzielen. So gelten Führungskräfte als Vorbilder für die Mitarbeitenden.

Zugleich entwickelt sich ein Unternehmen aber auch durch Initiativen und persönliches Engagement der einzelnen Mitarbeitenden. Um diese Art von Unternehmensentwicklung auch gleichermaßen zu fördern, bedarf es Freiräume. Hier ist Selbstverantwortung der Schlüssel zur Wirkung.

Unser Rezept zum Erfolg: Erfolgreiche Kulturarbeit braucht einen Mix aus einem systematischen Kulturprogramm und einer Kulturbewegung.

SO
GEHEN
WIR VOR

Das Top Management übernimmt im Rahmen erfolgreicher Kulturentwicklungen eine Vorbildfunktion, indem es Führungskräfte und Mitarbeitende einbezieht, den Dialog fördert und durch Round Tables und Offsites ein gemeinsames Zielbild kommuniziert.

Im Ergebnis entsteht die erfolgreiche Verankerung der Werte in geeigneten Tools, Prozessen und Routinen, die wiederum Mitarbeitenden den benötigten Freiraum geben, Rollenmodelle aus Eigeninitiative für andere Mitarbeitende zu werden. 

UNSERE
LÖSUNGEN

  • Wir unterstützen das Top Management bei der Beschreibung einer Zielkultur.
  • Gemeinsam arbeiten wir kulturbeschreibende und prägende Materialien aus.
  • Wir konzipieren und moderieren eine Kick-off Veranstaltung mit Umsetzungsdiskussionen.
  • Wir entwerfen mit Ihnen zusammen eine Kommunikationskampagne.
  • Durch Workshops befähigen wir gemeinsam Ihre Führungskräfte.
  • Wir definieren Projektgruppen und legen Workstreams fest.
  • Gemeinsam mit Ihnen implementieren wir das Umsetzungsmonitoring.
  • Wir konzipieren und moderieren einen Dialog über das Zielbild von Manager:innen und Mitarbeitenden.
  • Wir unterstützen Sie bei der Suche von Multiplikator:innen / Kulturbotschafter:innen (Empfehlung: Interessenprinzip).
  • Wir organisieren Zeit und Raum für kreative Prozesse.
  • Wir implementieren einen Touchpoint Approach, um Ihren Mitarbeitenden die benötigten Freiräume zu ermöglichen.
  • Im Soundingprozess stellen wir sicher, dass die Kultur sich in die richtige Richtung bewegt.
  • Wir moderieren dialogische Schlüsselveranstaltungen.
  • Wir unterstützen Sie bei der Synchronisation von Ihrem Kulturprogramm und Ihrer Kulturbewegung.
  • Wir etablieren einen Soundingprozess und eine Feedbackschleife, um Kulturprogramm und Kulturbewegung zu vereinen.
  • Wir unterstützen Sie bei der Befähigung von Multiplikator:innen, die die Zielkultur vermitteln.

KONZEPTE
UND
MEHR

Kombination aus Kultur-Programm und Kultur-Bewegung

AUS DER
PRAXIS

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Ausgangssituation

Ein mittelständischer Markenartikler stand vor grundlegend neuen Herausforderungen. Digitalisierung, neue Wettbewerber und der Rückgang des traditionellen Geschäfts erforderten nicht nur eine neue Strategie, sondern einen grundlegenden Kulturwandel.

Alle Führungskräfte und Mitarbeitenden sollten schneller, flexibler, innovativer und vor allem kundenorientierter werden. Das vorhandene Leitbild zeigte theoretisch die Entwicklungsrichtung auf, aber die Umsetzung war zu langsam und zu sperrig. Das Unternehmen entschied sich für systematische Maßnahmen und die Schaffung von Rahmenbedingungen für ein weitgehend selbstorganisiertes Kulturprogramm.

Vorgehen

Der systematische Strang sah moderierte Führungswerkstätten für die Bereichsführungsteams vor. Die Mitarbeitenden arbeiteten freiwillig in selbstverantwortlichen Teams. Nach 7 Monaten wurde eine dialogische Mitarbeitendenkonferenz durchgeführt, die der Kulturentwicklung einen großen Schub verlieh.

 

Ergebnisse

Nach 12 Monaten wurde eine Zwischenbilanz gezogen. Die Kunden bestätigten den Wandel. Neue innovative Produkte und Dienstleistungen wurden umgesetzt und die Mitarbeitendenbefragung zeigte das bis zum damaligen Zeitpunkt beste Ergebnis.

Ausgangssituation

Die neue Geschäftsführung eines konzerngebundenen, mittelständisch geprägten Unternehmens im Sondermaschinenbau hatte sich vor 2 Jahren das Ziel gesetzt, die Unternehmenskultur am Standort grundsätzlich neu auszurichten.

Dabei stand der Wunsch im Vordergrund, das Werk aus seinem konzerngetriebenen Funktionssilo-Denken herauszuführen und der wachsenden Absicherungsmentalität in der Belegschaft mit Kooperation, positivem Denken, Eigenverantwortung und Leistungsfreude der Mitarbeitenden zu begegnen.

Man entschied sich dafür, einen dialogisch aufgesetzten, offenen Kulturprozess zu starten. Statt einer festen Ablaufplanung stand im Vordergrund, den Fortschritt immer wieder neu zu hinterfragen, aus getätigten Schritten zu lernen und möglichst mit dem zu gehen, was sich gerade zeigt oder ergibt, also in diesem Sinne agil zu bleiben und „auf Sicht“ zu fahren.

Vorgehen

Nach einem ersten Kick Off im Geschäftsleitungsteam (bestehend aus dem Geschäftsführer und drei Bereichsdirektoren) folgten in gleicher Runde:

  1. Workshops zur Festlegung der Neuausrichtung der Kultur am Standort
  2. Umsetzung organisatorischer und personeller Veränderungen
  3. Dialogische Ausarbeitung und Schärfung von fünf Unternehmenswerten für den Transformationsprozess im erweiterten Führungskreis
  4. Round Tables und Offsites zum Verstehen, Hinterfragen, Konkretisieren und praktischen Einüben der neuen Werte und Führungsherausforderungen im gesamten Führungskreis (ca. 50 Führungskräfte)
  5. Dialogische Mitarbeitendenkonferenz als Kick-Off mit allen 500 Mitarbeitenden und Etablierung eines kompakten Monitoringtools (Pulsabfrage)
  6. Verankerung der Werte in geeigneten Tools, Prozessen, Routinen, Symbolen
  7. Follow Up des Kick-Offs in allen Abteilungen und Teams (von den Führungskräften moderierte Workshops)
  8. Bereichs- und Abteilungsveranstaltungen zum Hinterfragen und praktischen Einüben der neuen Werte und Führungsherausforderungen

Ergebnisse

  • Nach knapp 2 Jahren Kulturarbeit erlebt sich das Unternehmen heute in einem lebendigen und offenen Austausch über alle Ebenen hinweg. Nahezu alle Führungskräfte sind für den Kulturprozess erreichbar und stehen diesem positiv gegenüber.
  • Das Managementteam ist vollständig in den Prozess involviert und wirkt neben der Geschäftsleitung als Treiber der Veränderung.
  • Das Silodenken auf Bereichs- und Abteilungsebene ist nahezu vollständig überwunden, man versteht sich als ein Team mit einem gemeinsamen Auftrag für den Standort.
  • Das gefühlte Arbeitsklima hat sich in Richtung einer freundschaftlichen Leistungskultur entwickelt, in der Arbeiten (wieder) Spass macht und Führung einen herausgehobenen Stellenwert einnimmt.
  • Die Stimmung auf den Betriebsversammlungen ist inzwischen wertschätzend und kooperativ. Konflikte mit dem Betriebsrat konnten nachhaltig aus dem Weg geräumt werden.
  • Immer mehr Mitarbeitende kommen aus ihrer Komfortzone, übernehmen Verantwortung und entwickeln eine Haltung, sich für ihr Unternehmen und dessen Entwicklung zu interessieren und zu engagieren. Diese Entwicklung fortzusetzen und auszuweiten ist Aufgabe der nächsten Monate und Jahre.

DAS SAGEN
UNSERE
KUND:INNEN

"Seit über 20 Jahren begleitet das Goll Team unsere beiden Unternehmen BÖRLIND GmbH und DADO-cosmed GmbH und hatte damit einen relevanten Anteil an deren positiven Entwicklung. Schwerpunkte der Beratung liegen im Bereich der Unternehmensführung und Organisationsentwicklung. Im Rahmen des anstehenden Generationswechsels wurden wir intensiv beraten und gecoacht, so dass unsere drei Kinder den richtigen Platz im Unternehmen gefunden haben und wir gut zusammenarbeiten. Besondere Highlights waren die von dem Goll Team konzipierten und moderierten interaktiven Konferenzen mit allen Mitarbeitenden. Alle Mitarbeitenden wurden für die Veränderungen motiviert und unsere Kraft für die gemeinsame Zukunftsgestaltung gestärkt."

ANSPRECH
PARTNER:IN

Bernadette
Timmer-Nickel

Senior Partnerin

Holger Ziesemer

Partner

Sven Hering

Prinicipal

Michael Seipel

Senior Partner

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