DIALOGKONFERENZEN
Ein kulturprägendes Erlebnis für alle Beteiligten
Mit zielführender aktiver Beteiligung, hoher Dialogqualität und erlebnisorientierten Methoden können große Gruppen für Strategien und Konzepte gewonnen und der gemeinsame Umsetzungswille gestärkt werden.
DIALOGKONFERENZEN
Ein kulturprägendes Erlebnis für alle Beteiligten
Mit zielführender aktiver Beteiligung, hoher Dialogqualität und erlebnisorientierten Methoden können große Gruppen für Strategien und Konzepte gewonnen und der gemeinsame Umsetzungswille gestärkt werden.
EINE
EIGENE
DISZIPLIN
Disziplin Großgruppenmoderation
Häufig stützt sich Großgruppenmoderation auf bestimmte Systematiken wie z. B. Zukunftskonferenz, RTSC, Canvas oder Design Thinking und die/der Moderator:in versteht sich als Rahmengeber oder reine/r Prozessgestalter:in im Rahmen der Systematik.
Will man mehr erreichen, benötigen Moderatoren zusätzlich die Fähigkeit, für Dialogqualität und zielorientierte Beteiligung zu sorgen. Dann unterstützt die Moderation vier Ziele:
- Inhaltlich hohe Ergebnisqualität
- Individueller und gemeinsamer Erkenntnisgewinn
- Commitment der Beteiligten
- Einen effektiven und effizienten Verlauf der Konferenz
Zudem werden erlebnisorientierte Methoden, wie kreative Visualisierung, Dialogbilder, Improvisationstheater, Feedbacktheater und Teamevents, passend zum Ziel und Charakter der Konferenz ausgesucht.
Dialogmoderator:innen sollten konzeptionell variabel sein, für den jeweiligen Auftrag das maßgeschneiderte Design entwickeln und dieses auch in der Veranstaltung aus der Dynamik heraus anpassen können. Sie berücksichtigen und stärken dabei die Teilnehmenden in ihren jeweiligen realen Rollen als Führungskraft, Projektleiter:in, Expert:in, Sachbearbeiter:in, etc. So ist die Dialogkonferenz kein Inselerlebnis, sondern eine Schlüsselveranstaltung mit starken Brücken in den Alltag hinein.
Dialogkonferenzen sind ein inhaltlich und emotional nachhaltig wirkendes Arbeitsmeeting mit einer durchgängig hohen Dialogqualität in allen Modulen einer Konferenz.
Diese Dialogqualität…
- …ermöglicht einen intensiven Informationsaustausch und gutes Zuhören,
- …gemeinsames Nachdenken und gemeinsame Einsichten,
- …fördert eine hohe inhaltliche Ergebnisqualität,
- …stärkt Motivation, Identifikation und Commitment für die Umsetzung,
- …lässt die angestrebte Kultur erleben und
- …unterstützt Kollegialität, Zusammenarbeit und Vernetzung.
Das Design von Dialogkonferenzen wird abhängig von den Zielen maßgeschneidert. Die Moderation von Dialogkonferenzen ist eine eigene Disziplin und unterscheidet sich von journalistischer Moderation oder Kleingruppenmoderation. Wir bringen die Erfahrung aus der Konzeption und Moderation von über 1.000 Projekten ein und machen Ihre Dialogkonferenz dennoch einzigartig.
TYPEN
VON
DIALOG-KONFERENZEN
Zur Kommunikation und Umsetzung von beschlossenen Veränderungen wie z.B. einer „neuen“ Strategie, neuen Strukturen oder einer Fusion. Change Konferenzen bewirken Verständnis für die Veränderung und motivieren die Teilnehmenden, die Veränderung mitzugestalten.
Motivation und Ausrichtung des Unternehmens oder Bereichs auf bestimmte Ziele, z.B. Sales Meeting, Kick-Off Konferenz, Produktpräsentationen.
Großgruppen-Trainings zum vernetzten Lernen oder als Innovationswerkstatt, um praxisnah voneinander und miteinander zu lernen.
Zur Verbesserung des Markt- und Kundenverständnisses, zur Kundenbindung, zur gemeinsamen Konzeptentwicklung und zur Integration von Kunden in die strategische Entwicklung.
Für die Umsetzung von Strategien, Gestaltung von Veränderungsvorhaben und für die Weiterentwicklung der Führungskultur. Typisch dafür ist ein kaskadenförmiger Prozess. Dialogische Führungskräftekonferenzen sind hierzu häufig die bessere Alternative.
IMPRESSIONEN IN VIDEO
AUS DER PRAXIS
12 kompakte Beispiel aus verschiedenen Branchen
- Führungskräftekonferenz zur Verankerung des Mindsets „Kundenorientierung“ und „Nachhaltigkeit“ im Rahmen der neuen Strategie, sowie die Vertiefung und Konkretisierung eines gemeinsamen neuen Führungsverständnisses.
- Kundenkonferenzen mit jeweils ca. 500 Händler:innen, um das neue Zusammenarbeitsmodell zwischen selbstständigen Händler:innen und Konzern zu starten.
- Führungs- und Bereichskonferenzen nach einer Mitarbeitendenbefragung, um ein grundlegend verändertes Führungsverständnis zu implementieren und die teamübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern.
- Mitarbeitendenkonferenz mit 2.200 Mitarbeitenden zur Vermittlung einer neuen Strategie und zur veränderten Zusammenarbeit, inklusive einer Weiterentwicklung der Unternehmenskultur.
- Mitarbeitendenkonferenz mit 3.100 Mitarbeitenden zur Vermittlung einer neuen Strategie durch den neuen Vorstand, Verstehen der neuen Struktur und Vermittlung des Veränderungsprozesses.
- Bereichskonferenz mit 250 Mitarbeitenden zur Ausrichtung auf den / die internen Kund:innen und Optimierung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit.
- Mitarbeitendenkonferenz, um eine neue Markenstrategie und Vertriebsstrategie gemeinsam zu verstehen und das Commitment für die Umsetzung zu entwickeln.
- Bereichskonferenzen im Rahmen einer Fusion, um ein gemeinsames Wertegerüst zur Schaffung einer zielführenden Unternehmenskultur zu entwickeln.
- Führungskräftekonferenz, um ein neues Standortkonzept zu vermitteln, die weiteren Schritte mit zu tragen und die Change Story gemeinsam zu formulieren.
- Change Konferenz im Rahmen der Fusion zweier Bereiche als Kick-Off zum kennenlernen, zur Entwicklung eines gemeinsamen Zukunftsbildes, zur Vernetzung und Erarbeiten eines Commitments für den Integrationsprozess.
- Führungskräftekonferenz, um ein neues Geschäftsmodell und Rollenverständnis für den HR-Bereich mit allen Führungskräften zu diskutieren, zu konkretisieren und die Umsetzung gemeinsam zu planen.
- Mitarbeitendenkonferenz zur Implementierung eines neuen Leitbilds und zur Ableitung des konkreten eigenen Beitrags in der Umsetzung.
Weiteres Beispiel einer Führungskonferenz
- Führungskräftekonferenz zur Verankerung des Mindsets „Kundenorientierung“ und „Nachhaltigkeit“ im Rahmen der neuen Strategie, sowie die Vertiefung und Konkretisierung eines gemeinsamen neuen Führungsverständnisses.
- Kund:innenkonferenzen mit jeweils ca. 500 Händlern, um das neue Zusammenarbeitsmodell zwischen selbstständigen Händlern und Konzern zu starten.
Ausgangssituation
Nach einer großen Reorganisation der deutschen Vertriebsgesellschaft eines globalen Automobilbauers sollten die 600 Führungskräfte die neue Strategie umsetzen. Das operative Ziel lautete 1% Return on Sales.
Aufgrund der umfangreichen Reorganisation und der damit verbundenen größeren Vertriebseinheiten hatte die Verantwortung der Führungskräfte zugenommen. Zudem gab es neue Herausforderungen, wie größere Führungsspannen und Führung über mehrere Standorte hinweg.
Die Führungskräfte sollten Gestalter des Wandels sein und in ihrer Führungsarbeit weiterentwickelt und gestärkt werden.
Unser Vorgehen
Das nachhaltige Leadership Programm beinhaltete folgende wirksame Bausteine:
- Leadership Dialogkonferenz
- Praxisbezogene Leadership Trainings
- Moderierte Teamcoachings
- Individuelle Einzelcoachings
Der Start des Leadership Programms erfolgte durch zweitägige Leadership Dialogkonferenzen mit jeweils ca. 150 Führungskräften und der Geschäftsführung. Der Fokus an Tag 1 lag auf dem gemeinsamen Verständnis der neuen Strategie und der Business Zielsetzung. Dieses Ziel wurde durch einen intensiven Dialog in mehreren Runden, sowohl in kleinen Teams als auch im großen Kreis, erreicht. An Tag 2 wurden die Führungskräfte in einem interaktiven Lernparcours zu konkreten und aktuellen Führungsthemen enabled, die neue Strategie wirksam in ihrem Verantwortungsbereich umzusetzen. Einzelne Stationen waren:
- Souveränes Selbstmanagement in turbulenten Zeiten
- Veränderungsmanagement als Führungsaufgabe
- Die neue Führungsrolle wirksam gestalten
- Herausfordernde Führungssituationen meistern
Jede Führungskraft bearbeitete in 4 kompakten Trainingseinheiten die Themen und entwickelte ein persönliches Zielbild für seine Führungsarbeit.
Im weiteren Prozess konnte jede Führungskraft innerhalb des Leadership Campus an zweitägigen Vertiefungstrainings teilnehmen. Zudem erhielt jede Führungskraft einen Gutschein für ein individuelles Einzelcoaching. Weitere Schlüsselveranstaltungen folgten in Form von 36 moderierten Teamcoachings als Kick-Off Workshop für die neuen regionalen Vertriebsteams. Das Leadership Programm lief über die Zeit von 18 Monaten.
Zum Abschluss fanden erneut eintägige Leadership Dialogkonferenzen mit jeweils ca. 300 Führungskräften und der Geschäftsführung zur Evaluierung und Verstetigung des Veränderungsprozesses statt. Im Fokus standen der intensive Erfahrungsaustausch, das Feiern von konkreten Erfolgen sowie die gemeinsame Ausrichtung auf das neue Geschäftsjahr.
Ergebnisse
- Steigerung des Return on Sales gemäß der Zielsetzung.
- Ein echtes Commitment und erfolgreiche Umsetzung der neuen Strategie.
- Die Führungskräfte haben die Rolle als Gestalter des Wandels angenommen und ihre Kompetenz für weitere Veränderungsprozesse deutlich gesteigert.
- Die neuen Teams haben überwiegend eine operative Performance entsprechend der Zielvorgabe erreicht.
- Kollegiale Beratung unterhalb der Führungskräfte wurde als wirksames Instrument etabliert.