Ausgangssituation

Das mittelständische Beratungsunternehmen mit 320 Mitarbeitenden war seit Jahren erfolgreich. Der neue Vorstand wollte eine Strategieüberprüfung vornehmen.

Dabei ging es nicht um eine grundsätzlich neue Strategie, sondern um die Überprüfung der Strategie mit dem Fokus auf Optimierungspotentiale und Anpassungsnotwendigkeiten. Die Vision, das Leitbild und die grundsätzlich Aufbaustruktur sollten weiterhin gültig sein.

Strategische Leitfragen waren:

• Welche Marktentwicklungen erfordern von uns Anpassungen?
• Wo haben wir welchen Optimierungsbedarf?
• Wie entwickeln wir die Geschäftsbereiche weiter?
• Wie optimieren wir die Kosten?
• Wie viel Support braucht ein Geschäftsbereich?
• Wie viel Support braucht der Vertrieb?

Es sollte eine mittelfristige Perspektive für 3-5 Jahre entwickelt werden. Der Prozess sollte weitgehend aus eigener Kraft bestritten werden.

Zielsetzung

Ziel war es daher, in dem Leitbild gemeinsame Wertvorstellungen, Ansprüche und Ausrichtungen für alle Bereiche verbindlich festzulegen. Es sollte eine Identifikationsplattform für gemeinsames Handeln entstehen, die alle Funktionen im Unternehmen erreicht – auf dem Spielfeld genauso wie in der Organisation.

Vorgehen

1. Vorbereitende Arbeit durch die Führungskräfte: Die Führungskräfte erarbeiteten folgende Fragen für die von ihnen zu verantwortenden Themen:

• Welche Marktentwicklungen erwarten wir?
• Welche Marktentwicklungen sind relevant für unsere Strategieüberprüfung?
• Welche unserer Stärken sollten wir stärker nutzen?
• Was ist für unsere Kunden der entscheidende Engpass?
• Was ist unser entscheidender Engpass?
• Welche Innovationen entwickeln wir?
• Welche strategierelevanten Fragen ergeben sich aus der Betrachtung der Ist-Situation?
• Welche Hypothesen möchten wir als strategische Leitlinie diskutieren?

2. Dialogische Entwicklung der Strategien in 2 kompakten Strategie Camps

3. Umsetzung und Monitoring im Rahmen der Jahresplanung

Die Strategie wurde in zwei kurz aufeinander folgenden Strategie Camps erarbeitet und verabschiedet. Zwischen Strategie Camp 1 und 2 hatte jede Führungskraft vorab 2-3 Tage für die Strategiearbeit geblockt. So konnte im 2. Camp sehr fundiert gearbeitet und entschieden werden.

Ergebnisse

Die Ergebnisse wurden auf 3 verschiedenen Ebenen deutlich

1. Inhaltlich:
   • Die Unternehmens- und Bereichsstrategien wurden bestätigt bzw. weiterentwickelt.
   • Die Vernetzung der unterschiedlichen Bereichsstrategien wurde deutlich verbessert.
2. In der Zusammenarbeit im Führungskreis:
   • Das gemeinsame Verständnis von der Zusammenarbeit in der konkreten Umsetzung wurde durch zahlreiche Absprachen abgesichert
   • Der Team Spirit im Führungskreis wurde vertieft.
3. Im weiteren Prozess:
   Der dialogische Ansatz des Strategie Camps diente als Vorlage für den weiteren Prozess. So wurde mit allen Mitarbeitern eine Dialogkonferenz durchgeführt, um die Ergebnisse zu kommunizieren und die Mitarbeiter vernetzt in die Umsetzungsplanung einzubeziehen. Alle Quick Wins wurden innerhalb von 3 Monaten realisiert.