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FÜHRUNGSKULTUR, LEITBILD, PARCOUSLERNEN

bei einem Stadtservice

Die kommunale Holding einer 400 Mitarbeiter starken Stadtservice-GmbH hatte ein neues Leitbild entwickelt, das die Motive der Mitarbeitenden und den Menschen mehr in den Mittelpunkt des Handelns rückte. Gleichzeitig erwarteten die Gesellschafter wesentlich größere Ergebnisbeiträge zur Entlastung des kommunalen Haushalts. Die Umsetzung der Werte sollte nicht als „Moral“ interpretiert werden. Sie sollten für eine gemeinsame Fokussierung auf wirtschaftliche Ziele und die durch die sechs Werte beschriebenen Verhaltensweisen sorgen.

Dazu wurde ein Programm zur maßgeschneiderten persönlichen Qualifizierung der Führungskräfte von der Geschäftsleitung über die Abteilungsleiter bis zu den Disponenten in den gewerblichen Bereichen initiiert.

Zentrales Element war ein Werte-Parcours, der mit einem innovativen Raumkonzept umgesetzt wurde. Jeweils zwei der sechs Werte wurden für ein Training ausgewählt. Der interne Meetingraum, in dem die Trainings stattfanden, wurde so gestaltet, dass eine gute Lernatmosphäre entstand. Mal gaben Teppich, Wandfarbe und Möbelauswahl eher die Möglichkeit für persönliche Gespräche über „Verantwortung und Respekt“, in einem anderen Modul erinnerte der Raum eher an eine Umkleidekabine und ein Fußballfeld – hier ging es um „Fokussierung und Zielorientierung“. Die Trainings fanden in gewohnter Umgebung statt – das Setting sorgte jedoch dafür, dass jeder sein Arbeitsumfeld mit anderen (neugierigen) Augen betrachtete. Im Anschluss wurde der Raum im neuen Design in den folgenden 6-8 Wochen für die regulären Besprechungen genutzt. Es entstand ein kontinuierlicher Dialog in der Organisation – über alle Führungsebenen bis zu den Mitarbeitern – aber auch mit Aufsichtsrat und externen Besuchern, denn auch diese Meetings fanden in dem umgestalteten Raum statt.

Neben maßgeschneiderten Modulen für die einzelnen Führungsebenen wurden auch Workshops für die Führungsteams durchgeführt. Hier wurde die gemeinsame Ausrichtung und abgestimmte Umsetzung der Organisationsveränderungen erarbeitet und mit kompakten Sequenzen trainiert.

Inhaltlich war die Umsetzung nicht nur an weiche Faktoren geknüpft, sondern standen „materielle“ Themen, wie wirtschaftliche Entwicklung, Effizienzsteigerung und Verringerung des Krankenstands, im Fokus.

  • Gemeinsames Verständnis der Führungsaufgabe
  • Starke individuelle Weitentwicklung der Führungskräfte bei mehr als 2/3 der Teilnehmer
  • Abgestimmtes Verhalten in Schlüsselsituationen, z.B. Umsetzung von Verbesserungsinitiativen, Erreichung von Jahreszielen und zur Reduktion des Krankenstands
  • Übernahme von Verantwortung und hohes Engagement der Stadtservice-Führungskräfte in Zukunftsprojekten der Unternehmensgruppe