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KULTURENTWICKLUNG

bei einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen

Dabei stand der Wunsch im Vordergrund, das Werk aus seinem konzerngetriebenen Funktionssilo-Denken herauszuführen und der wachsenden Absicherungsmentalität in der Belegschaft mit Kooperation, positivem Denken, Eigenverantwortung und Leistungsfreude der Mitarbeiter zu begegnen.

Man entschied sich dafür, einen dialogisch aufgesetzten offenen Kulturprozess zu starten. Statt einer festen Ablaufplanung stand im Vordergrund, den Fortschritt immer wieder neu zu hinterfragen, aus getätigten Schritten zu lernen und möglichst mit dem zu gehen, was sich gerade zeigt oder ergibt, also in diesem Sinne agil zu bleiben und „auf Sicht“ zu fahren.

Nach einem ersten Kick Off im Geschäftsleitungsteam (bestehend aus dem Geschäftsführer und drei Bereichsdirektoren) folgten in gleicher Runde:

  1. Workshops zur Festlegung der Neuausrichtung der Kultur am Standort
  2. Umsetzung organisatorischer und personeller Veränderungen
  3. Dialogische Ausarbeitung und Schärfung von fünf Unternehmenswerten für den Transformationsprozess im erweiterten Führungskreis
  4. Round Tables und Offsites zum Verstehen, Hinterfragen, Konkretisieren und praktischen Einüben der neuen Werte und Führungsherausforderungen im gesamten Führungskreis (ca. 50 Führungskräfte)
  5. Dialogische Mitarbeiterkonferenz als Kick Off mit allen 500 Mitarbeitern und Etablierung eines kompakten Monitoringtools (Pulsabfrage)
  6. Verankerung der Werte in geeigneten Tools, Prozessen, Routinen, Symbolen
  7. Follow Up des Kick Offs in allen Abteilungen und Teams
    (von den Führungskräften moderierte Workshops)
  8. Bereichs- und Abteilungsveranstaltungen zum Hinterfragen und praktischen Einüben der neuen Werte und Führungsherausforderungen
  • Nach knapp 2 Jahren Kulturarbeit erlebt sich das Unternehmen heute in einem lebendigen und offenen Austausch über alle Ebenen hinweg. Nahezu alle Führungskräfte sind für den Kulturprozess erreichbar und stehen diesem positiv gegenüber.
  • Das Managementteam ist vollständig in den Prozess involviert und wirkt neben der Geschäftsleitung als Treiber der Veränderung.
  • Das Silodenken auf Bereichs- und Abteilungsebene ist nahezu vollständig überwunden, man versteht sich als ein Team mit einem gemeinsamen Auftrag für den Standort.
  • Das gefühlte Arbeitsklima hat sich in Richtung einer freundschaftlichen Leistungskultur entwickelt, in der Arbeiten (wieder) Spass macht und Führung einen herausgehobenen Stellenwert einnimmt.
  • Die Stimmung auf den Betriebsversammlungen ist inzwischen wertschätzend und kooperativ. Konflikte mit dem Betriebsrat konnten nachhaltig aus dem Weg geräumt werden.
  • Immer mehr Mitarbeiter kommen aus ihrer Komfortzone, übernehmen Verantwortung und entwickeln eine Haltung, sich für ihr Unternehmen und dessen Entwicklung zu interessieren und zu engagieren. Diese Entwicklung fortzusetzen und auszuweiten ist Aufgabe der nächsten Monate und Jahre.