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ENTWICKLUNG FÜHRUNGSKULTUR

bei einem international tätigen Finanzdienstleister

Ein international tätiger Finanzdienstleister befand sich nicht nur in einer Ergebniskrise, sondern auch in einer kulturellen Krise. Der neue CEO sah seine Hauptaufgabe zunächst darin, mit einer klaren strategischen Ausrichtung und neuen Werten für die Zusammenarbeit die Mitarbeiter und Führungskräfte wieder für das eigene Unternehmen zu begeistern. Wichtig war ihm, die beiden Kernthemen Strategie und Kultur nicht zu trennen, sondern beide gemeinsam zu bearbeiten: Was wollen wir erreichen? Und wie wollen wir das erreichen?

Zunächst wurde die neue Strategie und Kultur in mehreren Vorstandsworkshops detailliert erarbeitet und konkret beschrieben. Im Anschluss daran hat der Vorstand in Führungskonferenzen die Kernaussagen der neuen strategischen und kulturellen Ausrichtung zunächst mit dem Top Management und dann mit allen weiteren Führungskräften besprochen und auch noch in einzelnen Aspekten modifiziert.

Für die ca. 3.000 Mitarbeiter in Deutschland fand eine interaktive Großgruppenveranstaltung statt. Diese war konsequent dialogisch ausgerichtet, um den Mitarbeitern ausreichend Zeit zu geben, die neue Ausrichtung des Unternehmens untereinander und mit ihren Führungskräften besprechen zu können. In dieser Veranstaltung konnten die Mitarbeiter auch „live“ die neue Kultur erleben - mutig, kooperativ, über Bereichsgrenzen hinaus arbeitend.

In den folgenden Implementierungsworkshops der Business Units wurden die strategische Ausrichtung und die Kultur der Zusammenarbeit nochmals konkretisiert. Die Implementierung in den über 50 Auslandsgesellschaften erfolgte dezentral. Die Geschäftsführer passten insbesondere den kulturellen Teil des Implementierungsprozesses den lokalen Gegebenheiten an.

  • Das Vertrauen der Mitarbeiter in den neuen CEO, den Vorstand und das Top Management sowie die Strategie wurden entscheidend gestärkt. Dies zeigte eine Mitarbeiterbefragung.
  • Das Unternehmen war in den Folgejahren immer unter den Top 3 bei Great Place to Work.
  • Die finanziellen Ergebnisse haben sich nachhaltig gesteigert.
  • Die Landesgesellschaften haben die Freiräume genutzt und eine gute Balance zwischen Konzern und Eigenidentität gefunden.