UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELN

Gemeinsames Grundverständnis als Basis für eine erfolgreiche „Kultur“-Arbeit

Macht es Sinn Unternehmenskultur zu messen und entwickeln zu wollen? Geht das überhaupt? Beeinflusst nicht die Intention, mit der an der Unternehmenskultur gearbeitet werden soll, die Wirkung als solche? Und ist nicht das Verhalten, wie die Mitarbeitenden in diesen Prozess eingebunden werden und wie die Unternehmen mit Befragungen oder Interviews umgehen, wiederum ein Artefakt der Kultur?

UNTERNEHMENSKULTUR ENTWICKELN

Gemeinsames Grundverständnis als Basis für eine erfolgreiche „Kultur“-Arbeit

Macht es Sinn Unternehmenskultur messen und entwickeln zu wollen? Geht das überhaupt? Beeinflusst nicht die Intension, mit der an der Unternehmenskultur gearbeitet werden soll, die Wirkung als solche? Und ist nicht das Verhalten, wie Mitarbeitenden in diesen Prozess mit eingebunden werden und mit Befragungen oder Interviews umgehen, wiederum ein Artefakt der Kultur?

DARUM
IST DAS
WICHTIG!

Unternehmeskultur prägt das Mindset und das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Es kann damit als Unterstützer oder Gegenspieler der Führung in einem Unternehmen wirken. Durch die Möglichkeit als Business Enabler zu wirken oder ein Teil des Unternehmenspurpose auszumachen, ist es aus unserer Sicht wichtig, die Entwicklung der vorhanden Unternehmskultur zu tracken, zu challengen und immer wieder zu schauen, wie man die Entwicklungen beeinflussen kann.

Um als Unternehmen innovativ und entwicklungsfördernd zu bleiben, ist es entscheidend, eine Unternehmenskultur zu haben, die dies fördert. Entwicklungen und Innovationen entstehen selten durch eine einfache Unternehmenskultur. Hier gilt es vielschichtig zu sein und Subkulturen zu fördern, die sich am gemeinsamen identitätsstiftenden Kern mit geteilten Werten orientieren.

Bei dem gesamten Kulturentwicklungsprozess ist das WIE mindestens so relevant wie das WAS.

SO
GEHEN
WIR VOR

Kultur erfolgreich zu beeinflussen bedeutet ein gemeinsames Grundverständnis über das Zielbild sowie die Erwartungen im Managementteam gemeinsam zu entwickeln. Dabei entsteht eine Einbettung in den Strategieprozess sowie eine Roadmap, um die Unternehmenskultur auf allen Ebenen zu beeinflussen.

Zur erfolgreichen Umsetzung der Kulturbewegung werden Unterstützer:innen aus dem Unternehmen gewonnen, die als Träger:innen der Kultur in den verschiedenen Teams die Kultur leben und befördern. Durch eine zusätzliche interne Kommunikationsstrategie werden Führungskräfte und Mitarbeitende täglich eingeladen, sich mit der Kultur auseinander zu setzen.

 

UNSERE
LÖSUNGEN

  • Wir klären im Dialog mit dem Top-Management Team die Erwartungen an den Kulturprozess.
  • Wir analysieren mit Ihnen Ihre bisherige Kultur und deren Wechselwirkung in Ihrer Strategie.
  • Wir identifizieren mit Ihnen Potenziale einer Weiterentwicklung.
  • Gemeinsam definineren wir mit Ihnen erste Thesen zu einem Zielbild für Ihre Unternehmenskultur.
  • Wir klären, wie wir an der Unternehmenskultur mit ihren phänomenologischen Eigenschaften arbeiten können.
  • Wir führen Quick Check Analysen mit verschiedenen Stakeholdern durch und verdichten die Ergebnisse zu einem Gesamtbild.
  • Gemeinsam mit Ihnen definieren wir ein konkretes Zielbild für Ihre Unternehmenskultur.
  • Wir bringen inhaltliche & prozessuale Expertise aus zahlreichen erfolgreichen Kulturprozessen ein.
  • Wir unterstützen Sie bei der Erarbeitung einer konkreten Roadmap mit Programm- und Kulturbewegungselementen.
  • Wir konzipieren und moderieren Schlüsselveranstaltungen (Kulturdialoge, Workshops und Kulturcamps).
  • Wir unterstützen Sie bei der Befähigung und dem Empowern der Unterstützer:innen.
  • Wir klären mit Ihnen Verantwortlichkeiten im Unternehmen.
  • Wir entwickeln gemeinsam mit Ihren Teams, Abteilungen und Unternehmensbereichen Maßnahmen zur Umsetzung der Unternehmenskultur.
  • Wir gestalten mit Ihnen die interaktive und lebendige Kommunikation der Kultur.
  • Wir begleiten Sie dabei, Feedback- und Soundingschleifen zu integrieren.

KONZEPTE
UND
MEHR

Wir stellen folgende Annahmen und Prämissen zur Diskussion:

    • Es gibt immer eine Unternehmenskultur. Ein starke Unternehmenskultur prägt das Mindset und Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeitenden und ist damit entweder Unterstützer oder Gegenspieler der Führung.
    • Eine (ethisch und moralisch integre) Unternehmenskultur ist per se weder gut noch schlecht, sondern nur passend oder nicht passend zum strategischen Zielbild.
    • Unternehmenskultur ist vor allem ein Business Enabler – kann aber auch Teil des Unternehmenspurpose sein.
    • Unternehmenskultur sollte integraler Bestandteil der Strategie sein – und nicht „Alibi“ oder „nice to have“.
    • In der Regel gibt es verschiedene Ausprägungen der Kultur im Unternehmen – Subkulturen. Dies sollte gewollt sein: Innovationen und Entwicklungen kommen selten aus dem Mainstream.
    • Subkulturen unterscheiden sich von der Kernkultur und bestimmten Merkmalen. Wichtig ist ein gemeinsamer identitätsstiftender Kern mit geteilten Werten.
    • Neben der strategieorientierten Kulturentwicklung gibt es weitere Einflussfaktoren auf eine Unternehmenskultur – vor allem den „Zeitgeist“.
    • Bei einem Kulturentwicklungsprozess ist das WIE mindestens so relevant wie das WAS.
    • Für die Arbeit an der Unternehmenskultur empfehlen wir für bestimmte Anliegen einen phänomenologischen Ansatz: Unternehmenskultur hält sich nicht an die Anweisungen des „Masterplans“, sondern bestimmt ihre eigene Entwicklung. Die Entwicklung ist aktiv beeinflussbar (nicht gestaltbar) – allerdings ist Unternehmenskultur sehr entwicklungsresistent. (Change Literatur: 5 Jahre für einen Kulturveränderungsprozess).

AUS DER
PRAXIS

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Ausgangssituation

Ein international tätiger Finanzdienstleister befand sich nicht nur in einer Ergebniskrise, sondern auch in einer kulturellen Krise. Der neue CEO sah seine Hauptaufgabe zunächst darin, mit einer klaren strategischen Ausrichtung und neuen Werten für die Zusammenarbeit die Mitarbeitenden und Führungskräfte wieder für das eigene Unternehmen zu begeistern. Wichtig war ihm, die beiden Kernthemen Strategie und Kultur nicht zu trennen, sondern beide gemeinsam zu bearbeiten: Was wollen wir erreichen? Und wie wollen wir das erreichen?

Vorgehen

Zunächst wurde die neue Strategie und Kultur in mehreren Vorstandsworkshops detailliert erarbeitet und konkret beschrieben. Im Anschluss daran hat der Vorstand in Führungskonferenzen die Kernaussagen der neuen strategischen und kulturellen Ausrichtung zunächst mit dem Top Management und dann mit allen weiteren Führungskräften besprochen und einzelne Aspekte modifiziert.

Für die ca. 3.000 Mitarbeitenden in Deutschland fand eine interaktive Großgruppenveranstaltung statt. Diese war konsequent dialogisch ausgerichtet, um den Mitarbeitenden ausreichend Zeit zu geben, die neue Ausrichtung des Unternehmens untereinander und mit ihren Führungskräften besprechen zu können. In dieser Veranstaltung konnten die Mitarbeitenden auch „live“ die neue Kultur erleben – mutig, kooperativ, über Bereichsgrenzen hinaus arbeitend.

In den folgenden Implementierungsworkshops der Business Units wurden die strategische Ausrichtung und die Kultur der Zusammenarbeit nochmals konkretisiert. Die Implementierung in den über 50 Auslandsgesellschaften erfolgte dezentral. Die Geschäftsführer passten insbesondere den kulturellen Teil des Implementierungsprozesses den lokalen Gegebenheiten an.

Ergebnisse

  • Das Vertrauen der Mitarbeitenden in den neuen CEO, den Vorstand und das Top Management sowie die Strategie wurden entscheidend gestärkt. Dies zeigte eine Mitarbeiterbefragung.
  • Das Unternehmen war in den Folgejahren immer unter den Top 3 bei Great Place to Work.
  • Die finanziellen Ergebnisse haben sich nachhaltig gesteigert.
  • Die Landesgesellschaften haben die Freiräume genutzt und eine gute Balance zwischen Konzern und Eigenidentität gefunden.

DAS SAGEN
UNSERE
KUND:INNEN

"Mit Goll Consulting blicke ich jetzt auf fast 10 Jahre gute und sehr erfolgreiche Zusammenarbeit zurück. In dieser Zeit haben wir mehrfach in mittlerweile 3 Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und in Tschechien dialogische Konferenzen durchgeführt. Hierdurch wurde z.B. Teamarbeit erheblich verbessert, kulturelle Diskrepanzen überwunden, Fokus und Effizienz gesteigert und die Zusammenarbeit mit nachhaltiger Wirkung gestärkt. Durch Unterstützung im Change Management, insbesondere bei komplexen Veränderungsprozessen, Führungskräfteentwicklung, Moderation und Coaching entstand ein erheblicher Mehrwert für meine Bereiche und das Unternehmen."

ANSPRECH
PARTNER:IN

Klara Harmes

Consultant

Axel Beßlich

Managing Partner

Sabine
Grashoff-Reiter

Partnerin

Dr. Peter Knüppel

Senior Partner

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