MITARBEITERBEFRAGUNGEN

Das mittelständische Energieversorger beschäftigt ca. 3.000 Mitarbeiter. Bei der Mitarbeiterbefragung wurden 2 dringende Handlungsfelder "bereichsübergreifende Zusammenarbeit" und "Einbeziehung in Entscheidungen, die das eigene Arbeitsumfeld betreffen" deutlich. Im Folgeprozess sollten daher die Kultur, die Strukturen, die Prozesse und die hierarchieübergreifende Kommunikation optimiert werden.

1. Erste Kommunikation im Unternehmen
   Die Ergebnisse der Befragung wurden auf der Mitarbeiterversammlung vorgestellt.

2. Führungskräfte Workshops
   In jedem Bereich wurde in einem Führungskräfte Workshop, inkl. des jeweiligen Fachvorstands, der weitere Prozess vorbereitet und die Aufgaben der Führungskräfte geklärt.

3. Mitarbeiterkonferenzen in den Bereichen (insgesamt 21)
   Zentrale Inhalte: Dialog mit den Führungskräften, Ableitung von Handlungsfeldern, Teammaßnahmen und persönlichen Maßnahmen

4. Bearbeitung der Handlungsfelder und Monitoring
   Die abgeleiteten Maßnahmen wurden in den Teams konkretisiert und die Zielerreichung im Intranet bereichsübergreifend gemonitort.

5. Gruppenbarometer
   Um zu überprüfen, ob die vereinbarten Schritte die gewünschte Wirkung erzielen, führten die Teams sechs Monate nach den Mitarbeiterkonferenzen ein Gruppenbarometer durch.

6. Bearbeitung der zentralen Themen
   Zentrale Handlungsfelder, die das ganze Unternehmen betreffen, wurden von einem Projektteam bearbeitet und ebenfalls öffentlich gemonitort.

7. Rückkopplung mit der Führungskräfteentwicklung
   Parallel zu den Aktivitäten des eigentlichen Folgeprozesses, wurden Themen identifiziert, die im Rahmen der Führungskräfteentwicklung bearbeitet wurden.

8. Führungskräftetagung
   Die Führungskräfte führten einen Erfahrungsaustausch zum bisherigen Veränderungsprozess durch und leiteten weitere Maßnahmen ab.

Durch diesen systematischen und konsequenten Folgeprozess wurden folgende Ergebnisse erzielt:

• Die Führungskräfte haben ihre Rolle und Aufgaben als "Kulturentwickler" aktiv angenommen.
• Die Mitarbeiter sind durch ihren persönlichen Beitrag an der Weiterentwicklung des Unternehmens intensiv beteiligt und haben Orientierung für die weitere Entwicklung ihres Bereiches mitgenommen.
• Die Dialogkultur zwischen Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern wurde gestärkt und durch weitere dialogorientierte Maßnahmen nachhaltig gefestigt.
• Mitarbeiterbefragungen wurden wieder als ernsthaftes Feedbackinstrument etabliert.
• Über 15 große, 30 mittlere und 120 kleine, konkrete Verbesserungsprojekte wurden überwiegend selbstverantwortlich umgesetzt.
• Die Mitarbeiterzufriedenheit (mit der Fragestellung: "Würden Sie Ihren Arbeitgeber einem guten Freund empfehlen?") wurde deutlich verbessert.

Der Vorstand der deutschen Vertriebs- und Produktionsgesellschaft eines internationalen Lebensmittelkonzerns möchte die Mitarbeiter intensiv an der Gestaltung der Unternehmenszukunft beteiligen.

4 Jahre zuvor hatte das Unternehmen unter einer anderen Führung an einer standardisierten Befragung teilgenommen. Die Ergebnisse, aber vor allem der unbefriedigende Folgeprozess, hat die Einstellung und Erwartung der Mitarbeiter zu Mitarbeiterbefragungen nachhaltig negativ gefärbt.

Um wieder Vertrauen aufzubauen und Dialogkultur zu fördern, wurden zunächst folgende „Eckpfeiler" des Gesamtprozesses definiert:

• Maßgeschneiderte Befragung mit den aktuellen Themen des Unternehmens (Ziel ist nicht der Vergleich zu anderen Unternehmen, sondern der interne konstruktive Dialog).
• Befragungsmarketing, um die Mitarbeiter für den Prozess zu gewinnen. Commitment des Vorstands zu einem verbindlichen Folgeprozess.
• Gemeinsame Interpretation der Ergebnisse und Ableitung von Folgemaßnahmen in dialogischen Schlüsselveranstaltungen, insbesondere einer Management-Konferenz und dem Town-Hall-Meeting mit allen Mitarbeitern.

Gemeinsam mit dem internen Projektteam wurde dann eine maßgeschneiderte Befragung mit quantitativen und qualitativen Fragen ausgearbeitet. Die erfreulich hohe Teilnehmerquote und Vielzahl der qualitativen Antworten zeigten, dass das interne Marketing für die Befragung erfolgreich war und Mitarbeiter die Einladung zum Dialog annahmen.

In einem Vorstands-Workshop wurden anschließend die Ergebnisse bearbeitet. Für den Folgeprozess wurden 4 zentrale Handlungsfelder definiert und konkrete Aufgabenstellungen für die Management-Konferenz sowie für das Town-Hall-Meeting definiert. Ziel dieser Veranstaltungen war es, die Führungskräfte und Mitarbeiter bei der konkreten Maßnahmenplanung dieser Handlungsfelder zu beteiligen. Die beiden Großgruppenveranstaltungen wurden als Dialogkonferenz konzipiert, um die Partizipation weiter zu fördern.

Außerdem führte jedes Vorstandsmitglied eine bereichsinterne Veranstaltung durch, um die bereichsspezifischen Themen zu besprechen und Maßnahmen zu vereinbaren.

Durch diesen integrierten Management- und Organisationsentwicklungsansatz wurden folgende Ergebnisse erzielt:

• Im Vorstand wurden gemeinsam 4 übergreifende Handlungsfelder definiert. Jeder Vorstand übernahm für ein Handlungsfeld die Umsetzungsverantwortung.
• Weitere Handlungsfelder und Maßnahmen wurden im Rahmen von Dialogkonferenzen mit den Führungskräften und Mitarbeitern erarbeitet und die konkrete Ausgestaltung der Maßnahmen vereinbart.
• Die Dialogkultur zwischen Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern wurde wieder belebt und durch weitere dialogorientierte Maßnahmen gefestigt.
• Mitarbeiterbefragungen wurden wieder als ernsthaftes Feedbackinstrument etabliert.