Praxisbeispiel Lebensmittelkonzern – echter Dialog im Rahmen des Folgeprozesses der Mitarbeiterbefragung

Ausgangssituation:
Der Vorstand einer deutschen Vertriebs- und Produktionsgesellschaft eines internationalen Lebensmittelkonzerns möchte im Kontext organisatorischer Veränderungen und zunehmenden Marktdrucks stärker in den echten Dialog mit den Mitarbeitern treten und diese bei der Gestaltung der Unternehmenszukunft beteiligen.

Vor ca. 4 Jahren hat das Unternehmen unter einer anderen Führung an einer standardisierten Befragung teilgenommen. Die Ergebnisse, aber vor allem der unbefriedigende Folgeprozess hat die Einstellung und Erwartung zu Mitarbeiterbefragungen nachhaltig negativ gefärbt.

Vorgehen:
Um wieder Vertrauen aufzubauen und Dialogkultur zu fördern, wurden zunächst folgende "Eckpfeiler" des Gesamtprozesses definiert:

  • Maßgeschneiderte Befragung mit den aktuellen Themen des Unternehmens
    (Ziel ist nicht der Vergleich zu anderen Unternehmen, sondern der interne Dialog).
  • Befragungsmarketing mit Commitment im Vorfeld der Befragung zu einem verbindlichen Folgeprozess durch den Vorstand.
  • Gemeinsame Interpretation der Ergebnisse und Ableitung von Folgemaßnahmen in dialogorientierten Schlüsselveranstaltungen, wie der Management-Konferenz und dem Town-Hall-Meeting mit allen Mitarbeitern.

Gemeinsam mit dem internen Projektteam wurde dann eine maßgeschneiderte Befragung mit quantitativen und qualitativen Fragen ausgearbeitet. Die erfreulich hohe Teilnehmerquote und Vielzahl der qualitativen Antworten zeigte, dass das interne Marketing erfolgreich war und Mitarbeiter die Einladung zum Dialog annahmen.

In einem Vorstands-Workshop wurden anschließend die Ergebnisse präsentiert und diskutiert. Für den Folgeprozess wurden 4 zentrale Handlungsfelder definiert und konkrete Aufgabenstellungen für die Management-Konferenz sowie für das Town-Hall-Meeting definiert. Ziel dieser Veranstaltungen war es, die Führungskräfte und Mitarbeiter bei der konkreten Maßnahmenplanung dieser Handlungsfelder zu beteiligen. Die beiden Großgruppenveranstaltungen wurden als Dialogkonferenz konzipiert, um die Dialogkultur weiter zu fördern.

Außerdem verpflichteten sich alle Vorstandsmitglieder zu bereichsinternen Veranstaltungen, um die bereichsspezifischen Themen zu diskutieren und Maßnahmen zu vereinbaren.

Ergebnisse:
Durch diesen integrierten Management- und Organisationsentwicklungsansatz wurden folgende Ergebnisse erzielt:

  • Im Vorstand wurden gemeinsam 4 übergreifende Handlungsfelder definiert. Für ein Handlungsfeld übernahm der Vorstand die Umsetzungsverantwortung durch persönliches Commitment.
  • Alle andere Handlungsfelder wurden im Rahmen von Dialogkonferenzen mit den Führungskräften und Mitarbeitern diskutiert und die konkrete Ausgestaltung der Maßnahmen vereinbart.
  • Zusätzlich hat jeder Bereich in einem internen Auswertungsworkshop die bereichsspezifischen Maßnahmen definiert.
  • Die Dialogkultur zwischen Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern wurde wieder belebt und durch weitere dialogorientierte Maßnahmen gefestigt.
  • Mitarbeiterbefragungen wurden wieder als ernsthaftes Feedbackinstrument etabliert.