Praxisbeispiel - effektives Change Management nach Mitarbeiterbefragung

Das mittelständische Energieversorger beschäftigt ca. 3.000 Mitarbeiter. Bei der Mitarbeiterbefragung wurden 2 dringende Handlungsfelder "bereichsübergreifende Zusammenarbeit" und "Einbeziehung in Entscheidungen, die das eigene Arbeitsumfeld betreffen" deutlich. Im Folgeprozess sollten daher die Kultur, die Strukturen, die Prozesse und die hierarchieübergreifende Kommunikation optimiert werden.

Der Folgeprozess umfasste im Wesentlichen folgende Elemente

Erste Kommunikation im Unternehmen

Die Ergebnisse der Befragung wurden auf der Mitarbeiterversammlung vorgestellt.

Führungskräfte-Workshops

In jedem Bereich wurde in einem Führungskräfte-Workshop, inkl. des jeweiligen Fachvorstands der weitere Prozess vorbereitet und die Aufgaben der Führungskräfte geklärt. Das Führungsteam analysierte die individuellen Herausforderungen für den eigenen Veränderungsprozess.

Mitarbeiterkonferenzen in den Bereichen

Alle Mitarbeiter eines Bereichs führten mit den Führungskräften einen aktiven Dialog und leiteten Handlungsfelder, Teammaßnahmen und persönliche Maßnahmen ab. An den 21 Bereichskonferenzen nahmen bis zu 400 Personen teil.

Bearbeitung der Handlungsfelder und Monitoring

Die vereinbarten Handlungsfelder und Maßnahmen wurden anschließend in den regulären Teammeetings mit messbaren Zielen konkretisiert und bearbeitet. Um eine größtmögliche Transparenz zu gewährleisten und anderen Kollegen des eigenen Bereichs die Möglichkeit zu geben voneinander zu lernen, wurden die Handlungsfelder und Maßnahmen in einem Monitoring-Instrument im Intranet veröffentlicht. Meilensteine wurden dabei fortlaufend dokumentiert.

Gruppenbarometer

Um zu überprüfen, ob die vereinbarten Schritte die gewünschte Wirkung erzielen, führten die Teams sechs Monate nach den Mitarbeiterkonferenzen ein Gruppenbarometer durch.

Bearbeitung der zentralen Themen

Neben den bereichsspezifischen Themen wurden im Rahmen der Mitarbeiterkonferenzen auch zentrale Handlungsfelder des Unternehmens identifiziert. Diese so genannten "zentralen Themen" wurden von einem Projektteam bearbeitet und ebenfalls öffentlich gemonitort.

Rückkopplung mit der Führungskräfteentwicklung

Parallel zu den Aktivitäten des eigentlichen Folgeprozesses wurden Themen identifiziert, die im Rahmen der Führungskräfteentwicklung bearbeitet wurden.

Führungskräftetagung

Die Führungskräfte führten zudem einen Erfahrungsaustausch zum bisherigen Veränderungsprozess durch und leiteten weitere Maßnahmen ab.

Ergebnisse:
Durch diesen systematischen und konsequenten Folgeprozess wurden folgende Ergebnisse erzielt:

  • Die Führungskräfte haben ihre Rolle und Aufgaben als "Kulturentwickler" aktiv angenommen.
  • Die Mitarbeiter sind durch ihren persönlichen Beitrag an der Weiterentwicklung des Unternehmens intensiv beteiligt und haben Orientierung für die weitere Entwicklung ihres Bereiches mitgenommen.
  • Die Dialogkultur zwischen Vorstand, Führungskräften und Mitarbeitern wurde gestärkt und durch weitere dialogorientierte Maßnahmen nachhaltig gefestigt.
  • Mitarbeiterbefragungen wurden wieder als ernsthaftes Feedbackinstrument etabliert.
  • Über 15 große, 30 mittlere und 120 kleine, konkrete Verbesserungsprojekte wurden überwiegend selbstverantwortlich umgesetzt.
  • Die Mitarbeiterzufriedenheit (mit der Fragestellung: "Würden Sie Ihren Arbeitgeber einem guten Freund empfehlen?") wurde deutlich verbessert.