KONFLIKTMODERATION

Vorteile für alle Beteiligten

Konflikte werden häufig als unangenehm und lästig empfunden. Sie verhindern eine produktive und angemessene Regulierung von Interessen- und Erwartungsgegensätzen, sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene. Konflikte sind aber auch Chancen für Weiterentwicklung.

Als externe Moderatoren konzentrieren wir uns ohne inhaltliches Eigeninteresse auf Schritte der Konfliktlösung durch die Beteiligten vor dem Hintergrund ihrer geschäftlichen Herausforderungen. Mit unserer Erfahrung finden wir die richtige Balance aus emotionaler Reflexion, analytischer Tiefe und praktischer Lösungsorientierung. In angemessenem Zusammenspiel von Sach- und Beziehungsebene betrachten wir die persönliche Ebene genauso wie das System und dessen Kontext.

Konfliktmoderation setzt Energien frei

Es ist in der Praxis immer wieder begeisternd zu erleben: Ist es endlich geschafft, einen Konflikt anzusprechen und die relevanten Gesichtspunkte im Dialog zu klären, lösen sich oft enorme Anspannungen und positive Energien werden freigesetzt. Die Auswirkungen sind:

Produktivität, Leistungsmotivation und Arbeitsklima verbessern sich spürbar
Blockierte Ressourcen und Potenziale sind wieder verfügbar
Kreativität und Innovationskraft werden wieder zugänglich
Entscheidungen werden schneller und effektiver getroffen

Die neu gewonnene Konfliktlösungskompetenz aller Beteiligten führt darüber hinaus oft zu einer dauerhaften Verbesserung der Kommunikation untereinander.

Goll Konfliktmoderation - Lebendiger Prozess folgt klarer Struktur

Praxisbeispiel Konfliktmoderation

Bei einem international tätigen Finanzdienstleister

AUSGANGSSITUATION UND ZIELE

Der Kreditbereich eines international agierenden, konzerngebundenen Finanzdienstleisters im Bereich Automotive konnte die Ursachen unzureichender finanzieller Ergebnisse nicht in gegenseitiger Übereinkunft miteinander klären.

Der Bereich besteht aus drei regional getrennten Einheiten: Einem internen Dienstleister in Berlin (operative Abwicklung), dem internen Auftraggeber in Madrid (spanischer Markt) und der zentralen Prozessteuerung in München (Konzern).

Im Zuge mehrerer Klärungsversuche hatte sich das gegenseitige Misstrauen sowohl der Führungskräfte als auch der Mitarbeiter untereinander fachlich und zwischenmenschlich weiter verstärkt. Diskussionen folgten primär lokalen Interessen mit dem Ziel, die eigene Position zu verteidigen und eigene Sichtweisen durchzusetzen.

In einem gemeinsamen Klärungsprozess sollten die unterschiedlichen Interessen und Erwartungen der Beteiligten sowohl auf der Sach- als auch auf der Beziehungsebene herausgearbeitet, miteinander geklärt und in wirksame Lösungen überführt werden.

VORGEHEN / KONZEPT

Nach einem Vorgespräch mit dem Auftraggeber folgten zunächst individuelle Vorgespräche mit den drei beteiligten Führungskräften. Diese Gespräche dienten neben einer ersten Sondierung der Situation insbesondere auch dem Aufbau von Vertrauen in den angedachten Prozess und den (externen) Konfliktmoderator.
In einem ersten Workshop wurden die Erfahrungen in der gemeinsamen Zusammenarbeit gegenseitig benannt. Dabei wurden insbesondere auch Irritationen, Verärgerungen und Missverständnisse der zurückliegenden Klärungsversuche thematisiert.
Anschließend wurden in einem offenen Feedback in der Gruppe individuelle, persönliche Erwartungen aneinander ausgetauscht. Alle wesentlichen Konfliktpunkte wurden in einem vertiefenden Dialog konstruktiv bearbeitet und individuelle persönliche Vereinbarungen festgehalten.
Mit 4 Monaten Abstand wurden die getroffenen Maßnahmen und Vereinbarungen dann einer ersten Überprüfung unterzogen.
Nach weiteren 4 Monaten wurde der gesamte Prozess rückblickend noch einmal reflektiert. Wesentliche Learnings wurden herausgearbeitet und in einen stabilen und krisensicheren kontinuierlichen Verbesserungs-, Abstimmungs- und Entwicklungsprozess für das Team überführt.

RELEVANTE ERGEBNISSE

Über einen Zeitraum von 9 Monaten ist es gelungen aus einer festgefahrenen und eskalierenden Situation, ein auf drei Standorte aufgeteiltes virtuelles Managementteam zu einem leistungsfähigen „echten“ Team zusammenzuführen.

Damit verbunden war neben einer erheblichen emotionalen Entlastung der beteiligten Führungskräfte (und in Folge dessen der in diesem Umfeld agierenden rund 50 Mitarbeiter), insbesondere auch ein spürbarer Schritt aller Beteiligten in Richtung eines eigenen, selbstverantwortlichen und an der Sache orientierten Führungsverständnisses.

In der neuen Teamkultur konnten schließlich echte Lösungen gefunden und gemeinsam gegenüber der Geschäftsleitung argumentiert werden, was sich am Ende auch in den finanziellen Ergebnissen niedergeschlagen hat.