E-Mail-Adresse Telefon Facebook Instagram Twitter Erste Seite Letzte Seite Download Suche Youtube Xing Datum Zeit Ort Login LinkedIn Profil Logout WhatsApp Info Kontakt
Kontakt

FÜHRUNGSTEAMENTWICKLUNG

in einem familiengeführten Industrieunternehmen

AUSGANGSSITUATION UND ZIELE

Die neubesetzte Geschäftsführung eines Unternehmens der Glasindustrie mit rund 300 Mitarbeitern in 13 Ländern, nahm sich zum Ziel, ein strategisches Vakuum zu füllen, die Unsicherheiten der Führungskräfte abzubauen, das Silodenken zu überwinden und eine vertrauensvolle Verantwortungs- und Führungskultur zu entwickeln.

In intensiver Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und der Personalleitung wurde ein maßgeschneidertes Gesamtkonzept erarbeitet. Die Entwicklung eines Zielbildes wurde mit strategischen Handlungsfelder verknüpft. Außerdem verfolgte das Konzept die Ziele, ein gemeinsamen Verständnis von Führung und Zusammenarbeit und eine Vertrauenskultur zu stärken.

VORGEHENSWEISE

  • Mithilfe eines Führungs-Checks wurde die Führungskultur analysiert und Vorstellungen von der Soll Kultur entwickelt.
  • Nach einer pragmatischen Potentialanalyse der Führungskräfte fanden einzelne Neu- und Umbesetzungen statt - das Führungsteam wurde zukunftsorientiert besetzt.
  • Die Geschäftsleitung definierten das strategische Zielbild.
  • In einer Dialogkonferenz mit den neuen Führungsteams wurden das Zielbild diskutiert und geschärft, die strategischen Handlungsfelder definiert und passende Maßnahmen pro Bereich abgeleitet. Die Grundlagen für die zukünftige Zusammenarbeit im Managementkreis in Form von Routinen, Spielregeln und Instrumenten wurden vereinbart.
  • Die Art der Zusammenarbeit in der Dialogkonferenz ließ die Teilnehmer die neue Kultur erleben. Das Vertrauen entwickelte sich.
  • Die disziplinierte Umsetzung der Vereinbarungen aus der Dialogkonferenz stärkte das Vertrauen der Führungskräfte. Ein Sounding Board gab der Geschäftsführung regelmäßig Rückmeldung über den aktuellen Stand.
  • Die Führungskräfte entwickelten in Führungswerkstätten ihre Führungskompetenz weiter, vertieften ihr gemeinsames Führungsverständnis und vernetzten sich bereichsübergreifend.
  • Eine jährliche, dialogisch gestaltete Führungskonferenz wurde als Routine etabliert, das Zielbild und die daraus abgeleiteten Maßnahmen zu überprüfen und ggfs. anzupassen.

In dieser Phase entwickelte die gesamte Organisation ihre Lernkultur und agile Arbeitsweise weiter.

  • Jährliche Führungswerkstätten mit kollegialer Fallarbeit wurden als Weiterbildungsformat etabliert und auch auf alle weiteren Führungsebenen in der Produktion ausgeweitet.
  • Die jährliche Führungskonferenz widmete sich neuen Führungs- und Kulturherausforderungen, wie der Notwendigkeit der Agilität und der Umsetzungsbeschleunigung.

Schwerpunkt war die Entwicklung der eigenen Moderations- und Prozessplanungskompetenz und die Übergabe dieser Aufgaben von den externen Beratern an interne Moderatoren.

  • Nach der Ausbildung interner Moderatoren moderierten diese die Werkstätten mit kollegialer Fallberatung.
  • Auch die Gestaltung und Moderation der jährlichen Führungskonferenz wurde von da an mit internen Moderatoren durchgeführt.
  • Die externen Berater wurden nur noch punktuell zur Unterstützung hinzugezogen.


ERGEBNISSE

  • Alle Mitarbeiter kennen das Zielbild, die strategischen Maßnahmen und ihren Beitrag zum Gesamterfolg.
  • Innovationsprojekte werden agil in Kooperation mit den Kunden entwickelt, die Zeit bis zur Marktreife wurde verkürzt, Entwicklungskosten amortisieren sich schneller.
  • Die neue Geschäftsleitung hat die Akzeptanz und das Vertrauen des Führungskreises gewonnen. Sie hat eine Kultur der vertrauensvollen Zusammenarbeit und des offenen Feedbacks über Bereichsgrenzen hinweg etablieren können.
  • Fehler- und Optimierungspotenziale werden gemeinsam offen diskutiert.
  • Ein interner Moderatoren Pool steht den Teams für effektive und effiziente Workshops zur Verfügung.